Insuffler un esprit start-up dans son entreprise
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Insuffler un esprit start-up dans son entreprise

Business - Präsentation in einem Team

Rouillées, fatiguées, poussiéreuses… D’honorables sociétés sont minées de l’intérieur par un fonctionnement sclérosé. Une rigidité renforcée par le poids des années, qui transforme la confortable routine en assoupissement délétère. A l’inverse, de jeunes entreprises, souvent issues du secteur technologique, font preuve d’une souplesse, d’une réactivité et d’une émulation qui leur permettent de bousculer l’ordre économique établi. Comment s’inspirer de l’esprit de ces start-up pour redynamiser les entreprises plus traditionnelles ? Organisation, ambiance, recrutement… le JDN a listé 10 bonnes idées à importer de ces jeunes pousses.

Hiérarchie : écraser l’organigramme
Marre d’attendre la validation de votre n+12 qui vous connait à peine ? Trop souvent, dans les grosses structures, les niveaux hiérarchiques s’empilent à l’excès, ralentissant les décisions et bridant la communication. Les start-up, elles, limitent volontairement le nombre d’échelons, même lorsqu’elles grossissent. Google, Apple ou Facebook conservent des organigrammes assez plats. Certaines, comme Valve, se passent même de patron. Si chambouler la structure d’une entreprise constitue un chantier de longue haleine, encourager la communication reste jouable. Les responsables de start-up se montrent accessibles à un grand nombre de salariés. Sans court-circuiter le management intermédiaire, rapprocher le top management avec la base offre de la réactivité.

Ambiance : s’amuser entre collègues
La table de ping-pong trônant au milieu de l’open space est presque devenue un cliché de la start-up. Dans ces entreprises où l’on ambitionne de prendre du plaisir au travail, les espaces de jeu se sont imposés à côté des bureaux. Ces activités ludiques permettent de se côtoyer dans la bonne humeur et sans parler boulot. Idéal pour détendre l’atmosphère. Si un toboggan ferait désordre dans une banque, rien n’empêche les grandes entreprises de prévoir, en plus des traditionnels coins café, des endroits où les salariés peuvent (vraiment) s’amuser, avec un baby-foot ou une console de jeu par exemple. Cela implique aussi que les collaborateurs les plus sérieux acceptent que des collègues passent un peu de temps à s’amuser au bureau…

 

Organisation : casser les cloisons
Phyiquement, les entreprises ont largement mis à bas les murs pour laisser place à de vastes open space. Mais, mentalement, les territoires de chacun sont encore bien définis. Et gare à celui qui osera sortir de son périmètre ! Si une certaine spécialisation demeure incontournable (tout le monde ne peut pas faire de la comptabilité), les start-up encouragent bien souvent leurs collaborateurs à déborder de leurs champs. Chez Google, le « 20% time program » entend permettre aux salariés de travailler un jour par semaine sur des projets qui n’entrent pas dans leurs prérogatives habituelles. Sans aller jusque-là, promouvoir la transparence des décisions, le dialogue entre les services et la mobilité interne limite le risque de fonctionnement en vase clos.

Recrutement : privilégier la cooptation
Les grandes entreprises élaborent bien souvent des process de recrutement très élaborés, basés sur des critères assez stricts. A chaque poste son diplôme, à chaque case son profil-type. Les start-up, avec de fortes exigences mais sans nomenclature des jobs, ont dû innover pour trouver les bons candidats. Parmi ces techniques alternatives de recrutement, la cooptation se base sur la recommandation d’un collaborateur envers un candidat. Une méthode qui autorise des recrutements atypiques et qui implique les équipes actuelles dans la constitution de celles de demain. Les entreprises plus installées feraient bien de s’inspirer de ces méthodes pour rafraîchir un peu la composition de leurs effectifs et éviter la sélection de clones.

Innovation : introduire la culture du risque
Les start-up présentent la qualité de bousculer leur marché à travers des produits et services jamais-vus auparavant. Mais innover, cela ne se décrète pas d’un claquement de doigts. En plus d’une bonne idée de base, les start-up cultivent un certain goût pour le risque. Car, pour débusquer « la » bonne idée, il faut en tenter des dizaines d’autres. A l’inverse, les grandes compagnies bien installées cultivent plutôt une aversion pour l’échec. Par peur de perdre gros, par crainte d’être pointée du doigt ou par souci de conserver l’acquis, certaines entreprises ratent les tournants technologiques majeurs. Elles doivent au contraire encourager l’initiative, ce qui implique avant tout une relative tolérance à l’échec, ce qui est loin d’être une caractéristique hexagonale. http://www.journaldunet.com/management/direction-generale/esprit-start-up/innovation.shtml

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Laurent Clairmont

Laurent Clairmont

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5 réactions

  1. Guy VENY

    7 novembre 2012 à 9 h 26 min

    Les arguments apportés et les pistes proposées ont bien du sens. Cependant, comment faire ? Comment introduire cela ? Comment enclencher le processus ?
    Le coup de la baguette magique ne fonctionne pas ! Il faut nécessairement du temps. Parfois plusieurs années sont nécessaires pour un changement d’attitude tant chez les directeurs, les cadres que les employés ou les ouvriers. Nos croyances sont tellement fortes et bien ancrées, que rentrer dans l’esprit « start-up » semble parfois impensable tant les situations sont complexes (allergies à l’imposition, syndicats frileux de toutes nouvelles formes de management, peur de la manipulation, peur du partage de pouvoir, peur de ne pas atteindre les résultats escomptés, peur des réactions de l’actionnariat, absence de confiance réciproque, absence d’écoute, peur de prendre des responsabilités, peur de rentrer dans l’autonomie, peur de partager ses idées avec les autres, peur du ridicule, peur du jugement, … ). De plus, rien ne garantit que si l’entreprise arrive à lancer un processus de changement en son sein, elle arrivera à le mener à bien. Cependant, cependant ! Quel est le plus grand risque de l’entreprise ? Se gérer comme elle l’a toujours fait et additionner les symptômes de méthodes qui ont prouvé qu’elles ne fonctionnaient plus et disparaître ou péricliter ? Ou alors, se lancer dans un processus de reconversion de fonctionnement en interne pour permettre à chacun de faire valoir ses talents, développer la motivation et l’implication des personnes, accélérer les processus d’innovation et de créativité et améliorer considérablement la performance et la productivité en mettant l’humain au centre des préoccupations ? Pour moi, c’est clair ! Pour beaucoup de chef d’entreprise, cela l’est aussi (selon les enquêtes). Mais le prix à payer est fort (l’ego) et il est plus facile de rester dans sa zone de confort et de garder tout en contrôle. Ce que je peux tout à fait comprendre. Pour ce qui est du lean Management, il s’agit ni plus ni moins, selon moi, d’une réécriture du toyotisme et s’il produit des effets, ceux-ci seront de courtes durées. L’entreprise reste malheureusement en phase avec les anciens paradigmes (compétitions, guerre économique, recherche de la maximisation du profit, hiérarchie forte, …).

  2. Joan Hamel

    5 novembre 2012 à 20 h 56 min

    Comme vous le dites, on reste dans sa zone de confort pour garder le contrôle car on a peur…peur d’échouer, peur de réussir, peur d’être jugé, peur de….la liste est longue! Et on ne passe pas à l’action! Mais qui ne rêve pas de travailler dans une organisation moins bureaucratique, laissant place à l’innovation, à la créativité. Travailler dans une organisation qui nous permet de se réaliser, d’avoir le sentiment d’accomplissement (la pyramide de Maslow) …il n’y a qu’un premier pas à faire: un engagement ! Et ce premier pas est l’engagement de la haute direction à vouloir transformer l’organisation.

  3. Alain Richemond

    5 novembre 2012 à 9 h 46 min

    La culture, le style managérial et l’éthique sociale des entreprises vont être mis à l’épreuve de la déflation qui s’étend en Europe. Alors que l’heure de vérité approche, on (re)découvre l’esprit « start-up » en enviant des collaborateurs engagés et motivés, y compris en temps de crise. Pour ceux qui ont été malmenés, il sera difficile de mettre en perspective des années de gaspillage de ressources humaines…Pourtant, c’est leur confiance dans la capacité de l’organisation à faire face qui sera déterminante. Avant de tenter de plaquer un esprit – souvent éloigné de la culture profonde de l’entreprise – la question du dirigeant est : Quel est le potentiel de résilience de mon entreprise ? Comment le mesurer pour mieux agir sur ceux qui demeurent les collaborateurs indispensables au renouveau ?

  4. Carine Baillie

    1 novembre 2012 à 11 h 35 min

    Sympa la vidéo… avec l’accent :) Ceci dit, l’esprit start-up, c’est surtout maintenant la culture « Lean Start-up » http://www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/lean-startup-9782744065088 et les levées de bouclier http://www.novethic.fr/novethic/rse_responsabilite_sociale_des_entreprises,ressources_humaines,conditions_de_travail,les_risques_lean_management,137377.jsp

  5. Alain Richemond

    31 octobre 2012 à 12 h 15 min

    Une vraie question que Sanofi s’est posée avec l’arrivée de Genzyme…mais les échos semblent confirmer que les résistances sont fortes. En fait, on insuffle rien. Pour recréer une dynamique humaine positive, Arnaud Cuilleret et moi-même avons développé un test perceptuel de 47 facteurs de résilience, ceux qui seront à l’oeuvre pour faire face et rebondir. Les résultats montrent quel est le potentiel de résilience individuelle que les collaborateurs sont disposés à mettre – ou non – au service de l’organisation. Pour en savoir plus http://www.rhesilience.com

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